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张近东讲话:苏宁必须做好互联网

* 来源 : 腾讯科技 * 作者 : 腾讯科技 * 发表时间 : 2014/2/12 16:46:21 * 浏览次数:545

腾讯科技 王可心 2月11日整理报道
苏宁董事长张近东在昨日举行的苏宁春季部署会上表示,2013年苏宁战略布局全面落地,2014年是战略执行年,成效突显年,要全面再造新十年、新苏宁。面对新老对手的挑战,张近东要求员工要回归狼性文化。
张近东表示,集团去年的重点是战略布局,今年要战术聚焦,要“集中力量办大事”。在测算资源和能力的前提下,要明确不同阶段的主攻目标。“互联网的竞争是残酷的赢家通吃,如果我们不对标领先者,即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。”张近东说。
张近东强调,在总部层面,各商品经营体系要立足行业、立足平台推进经营攻略。无论是电器、母婴、还是超市,都要找到行业的领先者和竞争对手,寻找差距,从而确定每一个品类的渠道经营策略、品牌合作策略、品类经营策略,指导部署大区的地区攻略。
以下为腾讯科技整理的张近东演讲摘要:
执行力是苏宁二次创业成功最坚实的保障,但今天的执行力不同于十年前标准化复制的模式,而是要坚定战略、创新执行。创新执行力的核心有三个关键环节:意识上的紧迫感,构建创新执行的法则,并找到科学的执行方法。
在意识方面,执行力的提高需要有“危机意识”、“亮剑意识”和“团队意识”。
危机意识:目前集团正在进行第三次创业,需要我们有再创业的激情和斗志,所有苏宁人要放下已有的光环,一起奋斗。
亮剑意识:在互联网时代,不是对手的成了对手,不是同行的成了同行。面对新老对手的挑战,我要求大家要回归狼性文化。但我这里所说的狼性,不是狭义的野蛮霸道,苏宁从来都是强不凌弱、弱不畏强,强要强到骨子里。在互联网时代,我们不能妄自尊大、闭门发展,要打开眼界,去研究所有的对手和同行,针对性的制定竞争策略。
团队协作的意识:随着苏宁涉足的领域的不断扩大,我们的体系越来越庞大,组织越来越复杂,但体系之间的协作却越来越难。这不完全是组织流程的问题,还有心态的问题。现在我们的一些干部变的越来越本位、越来越封闭,事不关己高高挂起,这种心态的存在使得工作沟通的成本上升,导致沟通效率降低。
在执行法则方面,互联网时代的执行不再是标准化的复制,而是要按照“三效法则”来创新执行。
在连锁时代,苏宁的快速扩张得益于制度的标准化,大家工作有章可循。互联网零售时代要求我们要快速赶超,但是由于我们的很多经验和知识结构都来自于连锁,面对大量的新业务,和大量传统业务的创新要求,存在着大量的模糊地带和探索空间。
今天我提出一个围绕“效果、效益、效率”的“三效法则”,即“用户体验讲效果,经营创新讲效益,制度优化讲效率”。
用户体验讲效果
我们过去讲“营销为纲”,现在还要加一句“体验为王”。13年我们做了很多创新业务,但是却没有给用户带来很好的体验,所以虽然我们很努力,但用户却并不买账。今年,我们不能再拍脑袋决策,眼里只是盯着一时的轰动效应和促销效果,而忽略用户的体验。
用户体验是一种意识,集团各个体系都要贯彻这种意识:
商品经营体系要进一步丰富SKU(库存进出计量的单位,用于衡量大型连锁超市、电商企业的物流管理水平)的种类、完善品类结构、出样展示和库存部署;
线下平台要研究更合理、更人性化的布局、动线、购物流程和服务标准;
线上平台的页面设计、搜索推荐、商品信息、支付结算、在线服务要进一步优化简化;
市场体系要突破传统的传播形式和渠道,市场推广要满足不同阶层、不同年龄顾客的差异化需求,形成符合互联网时代特征的营销推广体系;
服务体系要进一步梳理服务规范和操作流程,提升发货及时率、妥投率、服务满意度等核心指标。
经营创新要讲效益,量化考核目标
转型的目的是发展,是增效,转型的好坏最终都将靠业绩来证明。
要深刻理解战略背后的意义,比如全品类、自主产品,不是简单的增加品类、SKU数量、自主产品品牌。
全品类是为了丰富用户体验、整合供应链,最终是要寻找新的销售或盈利的增长点;自主产品的目的是为了增强商品研究能力、实施差异化营销,最终是为了提高盈利能力。
但是,追求效益应根据发展阶段与业务特点来确定效益的具体指标,效益既包括利润,也包括用户规模、销售规模等;同时,追究效益也不能急功近利,要遵循零售服务的本质,打造坚实的发展基础,从而实现稳定持续增长。
制度优化要讲效率
互联网时代,不再是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼。效率不是跟我们的过去比、跟自己比,而是跟用户的要求比,跟对手的速度比。
今年是集团的执行年,执行必须要讲效率,必须按预期推进,甚至超预期推进,才能抢占市场先机。
最后,执行还要讲方法。集团去年的重点是战略布局,今年就要求我们要战术聚焦,重点突破,以“产品决定目标、项目决定组织”的理念作为苏宁互联网执行的方法。
13年集团由于转型探索而开展了很多工作,虽然方向对了,但是因为缺少聚焦,资源得不到有效的整合,导致很多工作结果却没有达到预期。所以,14年大家在工作执行的方向上一定要有“产品突破”的意识,要“集中力量办大事”。在测算资源和能力的前提下,明确不同阶段的主攻目标。
最终我们要建立起战略性指标、战略性项目,明确哪些品类重点是提升规模,哪些品类是重点在利润,线上占比、自主产品占比必须取得结构性突破,互联网门店、金融产品、移动转售产品等必须领先,然后规定好哪些项目是集团必须牵头抓的,哪些是体系牵头抓的,哪些是部门的重点项目。
至于项目如何选择,我们要根据“三效法则”的尺子,从纵向的行业,横向的地区来选择:
一是我们要聚焦行业、对标平台,推进行业经营攻略。
互联网的竞争是残酷的赢家通吃,如果我们不对标领先者,即使取得快于行业平均水平的增速也有可能被淘汰。所以在总部层面,各商品经营体系要立足行业、立足平台推进经营攻略。无论是电器、母婴、还是超市,都要找到行业的领先者和竞争对手,寻找差距,从而确定每一个品类的渠道经营策略、品牌合作策略、品类经营策略,指导部署大区的地区攻略。
线上线下运营平台,要各自对标全国性的竞争平台,针对性地找出短板,围绕平台建设、会员发展、终端互联网运营能力建设、顾客服务体验等核心指标落实攻略目标,指导部署大区的本地化经营。
二是要细分地区、对标同行,落地市场竞争策略。
大区和子公司层面,要立足自身的线下平台、共享总部的线上平台,明确辖区内的线下、线上竞争对手。针对一级市场、二级市场和三四级市场,不同的对手,要针对性的制定出领先、超越、遏制等具体的攻略目标,联动总部资源实施地区市场的竞争策略。2014年的地区攻略,一方面要突破全国超大规模城市的线上经营格局,另一方面要突破三四级市场O2O的融合,由两头带中间,建立苏宁在全国的行业领先地位。


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